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凯天特设厂分线建制试点工作:小举动 大创新

来源:彰化X网 发布时间:2020-05-19 03:01:43

从无到有,从点滴到突破,创新思维的形成是一个不断探索实践与累积经验的过程。在这个过程中,由量变到质变,哪怕是一个小举动,也能成就最后的大创新。中航工业凯天特设厂分线建制试点工作就是这样的一个例子。

作为凯天分线建制工作试点单位,特设厂于2011年起组建起由部门领导、班组长骨干为核心分线建制团队,采取线式管理模式,以面定线,以线定点,结合职能式管理和项目管理优势,将“端到端”价值流思想贯穿始终,形成项目闭环管理。经过几年来的不断探索与完善,这一创新管理模式,不仅缓解了设备和人员交叉拥堵状况,更促进了产品多样性发展,提高了生产效率和管理实效,已在特设厂广泛应用,取得了突出成效。该项成果荣获了中航工业西南片区第六届优秀管理创新成果和中航工业第六届管理创新成果三等奖。

随着市场竞争加剧、产品升级换代和业务的快速发展,特设厂所承担的防务产品制造任务逐渐萎缩,且由于不能合理调配设备与人员,导致自身发展缓慢。为了从根本上解决相关发展难题,特设厂秉承凯天发展思路,结合自身实际,专门组建和组织分线建制团队,运用战略图卡管理工具,确立了“航空机箱产品专业化、航空特种设备系列化和防务产品配套准时化”战略目标,并在此基础上确定了“分线建制”的线式创新管理模式,即将项目管理从客户接收订单、技术和计划生产、产品交付到售后服务形成闭环来管理,既形成规范的生产线,利于梳理和管理,也充分利用产能和人员,保障产品质量、提高工作效率,以求保持快速、平稳的良好发展势态。

为实现这一目标,团队成员利用SWOT工具梳理流程,将现有的专业进行细分,并做风险分析、专业技术分析和利弊分析。同时,确定以机箱产品为线式管理创新模式试点生产线,待取得突出成效后全面推进其他业务板块进行线式管理。在铸件类机箱试点方案实施过程中,特设厂首先对部分组织机构进行了调整,主要由技术人员、计划调度人员和部分操作人员组成,设线长一名,负责整个生产线的运作,另设副线长一名,主要负责现场的技术改进,将技术室和计划室进行资源合并,从而减少生产过程中的等待,提高工作效率。机箱线根据分线建制管理模式,整合内外部资源,实施由“自我为主”向“联合生产”的方式转变,通过技术、管理外延培育外部资源,逐步实现联合生产,建立战略合作供应商,获得机箱生产能力所需的技术、管理、人力资源共建利益链,将以前大多封闭在内部生产的能力逐步外移,并采用PCPX、WIP等管理工具,让产品过程管控能力得以提升。2011年底,机箱线实际完成产值2700万,同比增长42%。截至2015年底,机箱线产值实现了25%的年增长速度。

为了进一步巩固变革改善结果,稳步实现部门和个人的持续发展,特设厂完善了内部考核激励机制,提高了部门员工的积极性,也为全面推进分线建制奠定了制度基础。随后,防务工装和机务工作平台项目也纳入分线建制模块,产品生产高质高效,机务工作平台逐步在国际市场崭露头角,开发6项新品,并斩获6项专利,实现产值超预期完成。通过实施“分线建制”,特设厂根据各线的专业和产业发展方向,引进和培养了管理、技术、技能人才,自行开发和设计了内部管理信息平台,推广创新管理理念和信息平台,提高员工工作水平。近年来,特设厂实现了56%的经营目标增长,人均产值实现了228%的增长,部门发展的同时带动了员工利益的增长,员工的积极性得到了提高,从而有效地推进了各线子战略目标稳步实现。